穿越“生死線”的餐飲行業與進擊的海底撈

資訊2022-08-02 10:57

頻發的疫情,讓餐飲企業不斷探底。黑天鵝之下,如何抵御經營風險,成為餐飲企業最大的課題。

但疫情也是一個“試金石”,讓餐飲企業不斷進化,逐步總結經驗和認識行業的本質。在這場考驗中,有的企業選擇了“靠天吃飯”,也有的企業開始迎難而上,通過組織變革、人才培養練就內功,在與時間的長跑中,鍛造核心競爭力,穿越周期,持續進擊。

海底撈作為餐飲界標準化管理的標桿企業,近兩年一直在隨著環境的變化調整內部架構。他們沉淀了哪些實踐經驗?近期,我們與海底撈首席信息官兼人力資源總監邵志東,深度探討了海底撈近幾年的管理效率戰略。

面對黑天鵝 組織進化能力成為護城河

對于任何一家餐飲企業而言,疫情都是最大的黑天鵝事件,也是受影響最大的行業之一。從國家統計局數據可以看到,今年疫情來臨的三四月份,餐飲業同比下滑為16.4%、22.7%。上半年,全國餐飲收入為20040億元,同比下降7.7%。

不僅是疫情,近幾年餐飲本身也存在著碎片化、同質化的情況,餐飲市場已經進入存量競爭階段。這個階段對于餐企而言,不能只看營業額,更要看維護了多少忠誠顧客,如何實現顧客價值最大化。

“受外界影響,餐企如果不變肯定是死的。”邵志東表示,在過去,“統籌教練”是海底撈特色的管理制度,有教練分別負責門店的人事、工程等事項,每個人會管理到所有門店。但由于疫情的影響,公司管理人員不能隨時到各地區門店了解一線情況,內部管理就缺少了觸角。面對變化,“我們肯定要對戰略和運營模式進行調整,必然需要相應的組織架構升級,這樣才能夠支撐戰略的落地和企業的發展。”

從去年開始,海底撈就啟動了“大區經理+家族長”模式。“通過這樣一個層級,支撐疫情下組織管理的效率,同時我們也在加大社區運營。”邵志東說。

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對于一個超10萬人的組織來說,調整架構的過程并不是一蹴而就的。在邵志東看來,在外部環境變化下,企業要充分判斷“變”與“不變”。他說,“海底撈不變的是雙手改變命運的企業價值觀,變的是更好適應外界環境的組織架構。”

不可否認,到了后疫情時代,組織自身的進化變得比任何時候更為重要。疫情下,我們也發現不同企業面對戰略困境,已經表現出兩種截然不同的組織特點。一類是組織架構僵化,難以及時調整企業的方向,使企業陷入危機。而另一種,企業決策層能夠快速調整戰略方向,企業各部門能夠高效執行決策層的戰略意圖,讓組織發展形成良性循環,抓住了危機中“彎道超車”的機會。

數字化人才培養是最劃算的投資

有公開數據顯示,在疫情的推動下,全球數字化進程直接躍進了5年。但企業數字化轉型需要業務、產品、技術等各個方面的迭代和升級,同時在數字化技術的持續沖擊下,企業的組織能力也面臨著大面積重塑。

海底撈是餐飲業中較早開始數字化探索的企業。2016年上云前,海底撈模塊化地嘗試點餐收銀、排號訂餐系統、會員管理系統、產品平臺管理系統的數字化等。在上云后,又搭建了業務中臺,用中臺來統一管理之前零碎的模塊。

同時,海底撈的內部管理也在開始數字化,比如在人才管理端,海底撈早在幾年前就開始進行了數字化人才培養,日常有10萬余員工通過線上數字化學習平臺進行大量的培訓,以此提高員工的能力。

對于內部管理開始數字化,邵志東表示,“數字化的工具是一個企業發展的關鍵點和地基,做企業類似于蓋大樓,地基打得越夯實,上面蓋的樓就越高,蓋10層和蓋100層需要的地基是不一樣的。如果我們想做百年企業,在數字化的投入上應該是持續的,因為是百年樹人。”基于這樣的理念,海底撈的日常組織管理,是與數字化相結合的,兩者相輔相成。

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據了解,盡管受疫情影響,海底撈仍保持著在人才數字化管理上的大量投入,并花費更大的精力和多種形式對員工進行培訓,加強“疫情”下的人效提升,和幫助員工解決眼下工作中的實際問題。

邵志東表示,越是周邊的環境變化多端的時候,對人的要求就越高。這個時候將錢花在人身上是最保險的,而且是投入產出最劃算的。“短期內看來是在增加成本,但是從長遠來看,這種投資往往是大于任何投資的回報。”

錨定關鍵崗位賦能業務增長

據悉,海底撈每家店都背著兩個指標:一是門店業績指標,二是人才培養指標。“如何讓每一個員工在這個平臺上能夠真正的為自己而戰,是海底撈尤為重視的。”邵志東說。

餐飲作為勞動密集型行業,人是最核心的資產,企業的規模和人才的數量密切相關。尤其對于連鎖經營的餐廳來說,門店達到一定數量后,經營標準化和人的規范化尤為重要。

特別是對店經理這樣的核心關鍵崗位,要進行更精細化的培養,然后批量復制人才。據有關公開數據顯示,一家連鎖餐廳的經營成敗,40%靠總部建設,60%靠單店的實際運營,而店經理對單店運營效率起到了關鍵作用。

在海底撈內部有一共識,想要實現店面的“標準化”和店長“精細化”培養,需要通過日常的內部培訓來完成。海底撈的做法是將關鍵崗位要具備的業務能力進行拆解,然后匹配相應的學習課程和門店管理制度課程,通過多種線上學習形式,供員工進行日?;膶W習。

另外,海底撈極為注重內部的人才儲備。海底撈創始人張勇此前對外曾表示,“我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么,是環境、口味、食品安全?還是服務品質?我發現最后都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了,反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力。”

為了搭建整個人力資源體系,保證內部人才儲備,海底撈早年就制定了自己的金鷹池計劃,進行長期的儲備骨干員工培養。他們通過海底撈數字化學習平臺中的“人才發展”模塊,搭建了員工從新員工到店經理的晉升爬山圖,根據晉升路線,每個階段都匹配相應的課程、認證證書、考試等。在此平臺沉淀的數據,將成為后期員工晉升的數據依據。

對于一個可持續發展的企業而言,建立一個良性的人才培養機制至關重要,因為在企業發展的各個階段,都需要人才源源不斷的輸入,以支撐企業的可持續發展。同時在發展中,也要滿足人才的發展需求,這樣員工和企業才能共同成長、創造價值。

管理之道,惟在用人,人才戰略和企業發展息息相關。作為任何一家規模企業,海底撈今日的經驗似乎都是可借鑒的——在無法通過規模和速度建立企業護城河下,需要通過組織進化、人才培養,來構建區別于對手的獨特資源和競爭優勢。

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